在中国，消费市场已进入拐点——由“增量时代”向“存量时代”转型。一方面，追求单品性价比的“平替”消费趋势持续扩大;另一方面，“高品质消费”浪潮加速崛起，尤其以“悦己空间”为代表的新需求，正在重构家电行业的价值坐标系。

2025年3月20日，中国家电及消费电子博览会(简称“AWE”)在上海举办。松下再度参展，并以“智慧怡居”为主题集中展示了涵盖智能家电、美容个护、影音娱乐等领域的多款创新产品。AWE期间，松下家电还发布了“松下住空间家电”事业战略。

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今年2月4日，松下控股株式会社在日本举行的决算说明会上宣布为解决结构性、根本性的课题，2025年度将集中进行经营改革。目标是到 2026年度实现 1,500亿日元以上的收益改善效果，到 2028 年度进一步实现 1,500 亿日元以上(总计 3,000 亿日元以上)的收益改善效果 。其中“松下电器株式会社”通过“发展性解散” 进行重组，旗下分社将转变为事业公司。以及“将设立整合集团家电事业的事业公司，以实现家电事业的重建”等信息，引起了业界广泛关注。

此次经营改革对松下电器中国东北亚公司(简称“CNA”)的发展会带来怎样的影响?在松下集团新的转型与重塑中，中国市场将扮演怎样的角色?作为有百年历史的综合家电制造商，松下的家电业务将如何发展?带着这样的问题，我们在2025年AWE展会现场采访了松下电器中国东北亚公司总裁CEO木下步。

中国模式

自2023年12月1日起，木下步任松下电器中国东北亚公司总裁CEO。之前，他曾先后出任CNA公司智慧生活事业部和住建空间事业部的事业部总经理。

2019年4月成立的CNA公司，是松下集团首次在日本以外成立的将事业和地域统括职能合二为一的地区事业公司。身为CNA公司在中国的操盘手，木下步上任后提出了“China for China”“China for Global”战略口号。

作为CNA公司2019年成立前就参与创立的“初始团队”成员，木下步相信，中国作为占据家电供应链80%的国家，在这里生产商品、建立更自主的组织的意义不仅在于获得中国市场的发展，更重要的是帮助松下在全球取得成功。“我们认为将来中国一定是世界上最重要的市场之一，也是最重要的开展业务的国家之一。如果我们不在这样一个市场上去真正面对客户、开展经营的话，我们就不可能在中国取得成长。”他说。

通过本土经营决策为中国市场提供具有竞争力的产品和服务，CNA公司将中国市场作为集团在全球的创新试验场。以松下电器中国东北亚公司成立后的家电事业为例，在发挥松下品牌技术优势的同时，基于中国市场本土需求进行研发，推出了多款具有市场竞争力的产品。其中，高端洗烘套装、法式五门/六门冰箱、“明星爆品”便携式剃须刀等均在细分市场斩获份额第一。

此次2025年度经营改革目标，松下集团将“解决方案领域”设定重点关注领域，而“元器件领域”和“智能生活领域”则作为该重点领域的收益基础。

作为收益基础领域之一的智能生活领域，目标是以能在全球竞争的“全球标准成本” 实现日本品质，使调整后营业利润率提升至10%以上。而完成这一目标的前提则是“实现家电事业的重建，进行根本性的业务构造及体制调整，全面推进开发、制造、销售等环节的资源优化配置。”

松下集团宣布，在集团整体的解决方案领域创造协同效应，松下电器株式会社将发展性解散，旗下分社将转变为事业公司。另外，为使家电事业集中面向家电市场，将设立整合集团家电事业的事业公司，以实现家电事业的重建。

“智能生活领域主要包括家电在内的生活相关的领域。元器件领域和智能生活领域，将来作为支撑松下取得收益的基础业务进行业务方面的分布，和CNA关系非常大。我们要把组织里面重复的这些组织结构破除掉。”木下步表示，新的组织形态重组正在稳步地推进，预计2026年4月完成。

目前，中国作为松下全球重要的战略型市场，销售规模已占松下全球的23%。战略聚焦后的增效空间，不仅包括百年制造的技术沉淀，也包括让组织在变革中更具弹性。

在2023年第六届进博会期间，松下控股株式会社全球CEO楠见雄规(Yuki Kusumi)就曾表示，“松下集团将在各个领域以‘中国速度和中国成本’来开展业务，将在日本的积累的经验特长和在中国的机遇相结合，发挥乘积效应。把中国速度变成世界速度，中国成本变成全球成本。”

为了使中国成本成为全球成本、让中国速度变为全球速度。目前，木下步和他的团队最大的挑战是“让更多的人才在一起交流工作，把松下中国的这些人才培养成能够为松下全球做贡献的人才。”

一方面，以家电制造积累的工艺设计Know-how为基础，形成解决方案级的技术整合。另一方面，从产品导向转向解决方案和服务，完成人才结构的升级和协同。在全球范围内充分运用CNA公司培养起来的组织能力，将 “中国速度”“中国成本”“中国模式” 推广到东南亚乃至全球。

重塑家电

基于“致力于实现物质与精神皆充裕的理想社会”的使命，2025年AWE期间，松下发布了“住空间家电”战略，通过技术突破与场景化创新，向业界表明其作为家电行业标杆继续推动行业发展的决心。

今年恰逢无锡松下冷机成立30周年，在发布会现场，两台运行40年的松下冰箱印证了其“让产品活到下一代”的承诺。从1953年推出第一台冰箱，到如今拥有超大存储空间和精准保鲜分区并搭载食材管理系统的智能冰箱，以及一系列更高效、舒适、智能的家电产品组成的生活解决方案。作为综合家电制造商，松下正通过从“产品容器”到“价值载体”的蜕变。

基于2025年度经营改革目标，主营家电的“松下电器株式会社”将被拆分重组成为三家事业公司，分别是以中国东北亚公司、生活电器公司、娱乐互动公司、家电销售公司组成的“智能生活公司(暂定名)”，以空调公司和冷链公司组成的“新风空调及食品流通公司(暂定名)”以及“电气工程公司(暂定名)”。包括家电在内的B2C业务将集中在智能生活公司。

木下步表示：“松下目前的家电事业主要是以冰箱、洗衣机这样的白电，以及电视机、音响这样的黑电为主。重组后将作为一个整体的家电事业公司，以更轻盈、更快速的姿态来应对家电市场的需求。”

通过“住空间家电”战略，松下家电事业将从重视顾客体验的单品家电，转而提供居住空间的整体解决方案。从传统家电制造商转型为“品质生活提案者”。

这并非简单的业务延伸，而是从底层逻辑重塑家电与生活的关系——通过家电商品群和套系的导入，如冰箱、洗衣机、洗碗机等家电的空间化设计、嵌入式安装服务，为顾客的生活提供新的空间价值。以及通过全新的AI控制中心——松下智控星环α-Watch，用1个中心、N种家电、叠加AI智能体，实现的1+N+X的家庭智联空间系统。此前，松下宣布旨在利用AI推进业务变革的“Panasonic Go”的全球企业成长计划，至2035年，利用AI的硬件、软件及解决方案业务销售额占比扩大至约30%。

在中国，消费市场已进入拐点——由“增量时代”向“存量时代”转型。一方面，追求单品性价比的“平替”消费趋势持续扩大;另一方面，“高品质消费”浪潮加速崛起，尤其以“悦己空间”为代表的新需求，正在重构家电行业的价值坐标系。

木下步表示：“在中国市场，我们要向新客户提供更新的服务和产品，对既有的客户是依然由我们的可靠性和品质来呈现。通过技术创新实现家电实用价值和感性价值的转换，依然是我们家电战略的主要方向。”

访谈

沈建缘：“松下电器株式会社”通过“发展性解散” 进行重组的提法，引发了业界关注。目前的推进情况如何？

木下步： 2月4日，松下控股株式会社CEO楠见雄规面向大众媒体以及机构投资者、分析师，召开了关于未来集团经营改革的说明会。最主要的目的就是提高松下集团的成长性和收益性。确定了将供应链管理解决方案和能源解决方案这两方面作为增长的引擎。

供应链管理解决方案，主要是以松下互联公司的Blue Yonder等将来通过在AI方面的合作来实现增长。能源解决方案，主要是指松下的电池、环境、空调，能够对生活的能源方面提供产品解决方案。

为了支撑以上增长型业务，我们还设定了收益方面的领域，分别是元器件领域和智能生活领域。其中元器件领域包括电子材料、电子元器件。智能生活领域主要包括家电和生活相关的领域。后者和CNA关系非常大。

为此，我们要彻底重构阻碍业务发展的组织结构，包括松下电器株式会社发展性重组，实现整个集团整体业务和资源的集约和协同。节约下来的资源将集中在有竞争优势、能够真正为客户创造价值的事业中去。

改革和重构过程中，松下电器株式会社发展性解散并不意味着松下品牌没有了。Panasonic品牌是松下集团非常重要的经营资产，已经有70年的历史，我们一直会把这个品牌作为我们重要的财产和依托，继续为客户做贡献。

沈建缘：在新的重组中，中国市场将发挥怎样的价值?来自中国市场的哪些创新将在全球战略转型中发挥作用？

木下步： 在CNA成立之前，如果我们还依然在日本进行决策的话，那么我们是无法适应中国快速变化的技术趋势的。2018年在决定CNA成立的项目中，我就是其中的一名成员。我们认为在中国开展经营所掌握获取的这些技术趋势，能够为松下全球做出贡献。我们提出了“China for China”，“Chinafor Global”。中国的事情在中国本土决定，在中国开展经营，真正满足中国客户的需求。2024年，CNA公司的出口也实现了两位数的增长。两周前我和负责智慧生活事业部的林一斌事业部长一起去了越南，希望将松下在中国的冰、洗供应链扩展到越南的工厂，或者将在中国生产的产品卖向亚洲其他市场。

沈建缘：在更多的转向解决方案和转向客户的时候，怎样将中国的供应链及市场需求与松下的百年品牌和技术经验相结合？

木下步： 我从2019年成立自CNA以来就一直在中国工作，我认为跟其他地域的这些公司去比较，(中国市场)最根本的不同是速度。另外我们在中国拥有特别丰富的供应链，也是决胜的因素。因为有供应链，就意味着我们能够实现成本优势。所以，我们提出“中国成本”和“中国速度”，再加上我们学习中国竞争对手所开展的 “中国模式”，通过这三者的结合，就创造了我们跟其他集团内的公司相比所不可具有的优势。我们也把在CNA所取得的成功经验正在向我们集团的其他企业进行共享。除了家电之外，机电、电池这样的事业，目前也通过在中国投资、开设新工厂，实现中国决策这样的运营体制。

过去100多年间，松下是作为一个日本企业，以日本为起点和基轴开展经营。如果仅以日本为起点开展业务，这样就会面临人才不足的课题以及无法跟上美国、中国等技术迅速进化国家，这样就无法实现全球经营。实际上亚洲也有优秀的人才、中国也有优秀的人才，我们要把日本优秀的人才和中国的人才、亚洲(其他国家)的人才混合在一起，只有这样才能实现全球化的事业，这也是当时CNA成立的时候我们做的一个构想。

沈建缘：从产品向整体解决方案提供者的转变，会带来生态系统和合作伙伴的扩充和变化吗？

木下步： 在中国，我们和拥有先进技术的企业展开合作。既有第三方的合作，也有关于AI方面以及产品材料方面的合作。家电市场的供应链有80%在中国，从这个意义上来说，我们CNA公司的意义也是非凡的。今后我们也会展开投资方面的一些设想，通过CVC(Corporate Venture Capital，企业风险投资)对一些在相关领域有优势的创新企业进行投资。

沈建缘：面向新的25财年，中国东北亚公司家电业务有哪些新的战略？

木下步： 针对家电方面的战略，AWE期间我们举办了2025松下家电战略暨冰箱新品发布会，一方面是把产品工具化，让它的设计更加优化，更轻盈、更便于操作，依然是我们今年推行家电战略的主要方向。另一方面是通过嵌入式，把生活必需的家电融入到空间里，追求空间价值的进化。其中关于厨房的进化，比如说电饭煲，既要样式美观，能够做出好吃的饭，也要有助于我们的健康。松下的零涂层电饭煲满足市场对于健康的诉求，销售实现了爆发式的增长。

沈建缘：如何看待来自中国本土企业的激烈竞争？

木下步： 我们和中国本土企业在打“价格战”方面并没有意义，以我们最早投入中国市场的超薄冰箱为例，2020年我们开发了超薄冰箱，发售后就成为特别受市场欢迎的爆款产品。零嵌入冰箱也是，2021年松下最早投入市场，2022年开始，中国的企业开始模仿了，2023年就开始全面生产了。我们今后要谋求差异化，向新客户提供更新的服务和产品，对既有的客户是依然由我们的可靠性和品质来呈现。这些都需要技术的创新，这些新的价值就是我们追求的差异性，也有松下独有的内涵。未来，我们既要提供新的价值，也要在成本上超过他们。